本篇文章是基于对高和资本合伙人陈国雄先生的专访。
北京的疫情现在风声鹤唳，很多地方已经停止提供堂食了，所以，我们更改了接头地点，在一个绿树成荫的神秘园区里，完成了这次特殊时期的密室闭门访问。
01
从不同意见说起
高和有自己非常鲜明的个性
就在访问的前一天晚上，陈方勇老师组织的城市更新论坛会前沙龙有个网上直播，请来了六七位嘉宾分享，我没时间都看，只是挑着看了高和资本创始合伙人苏鑫、翰同资本创始合伙人王倩的片段。
作为背景介绍，我先给读者们梳理下苏总和倩总的主要观点：
高和苏鑫：
·城市更新赛道刚刚开始（国家政策层面支持已有两年，高和涉足其中已有10年多），容量巨大，长线看好；
·险资或外资，前几年比较活跃，但是最近因为市场波动，有所回撤，而且随着市场风险增大，外资的预期收益率反而更高了；
·相比之下，REITs是公认最好的退出渠道，对公募REITs扩容到商办地产充满希望；
·再次强调：如果物流仓储是实体经济，那么商业办公也是实体经济；
·希望能够像普洛斯一样，选择并持续坚持在一个容量空间足够大的主力赛道，比如商办，比如最近提出来的社区商业。
翰同王倩：
·在投资的时候考虑最多的就是退出，翰同是国内机构里退出做得最好的，早期的时候接盘方内资、外资基本上是一半一半；
·至于公募REITs是否可以从基础设施扩容到商办项目，短期内不报太高期待，在投资时也不能以此作为退出考量，即便放开了，民营机构估计一时半会儿也排不上；
·积极向基础设施REITs靠拢，提及了翰同之前做过的张江和上地项目，都是产业园区；
·新形势下要主动调整策略，主攻终端用户，最近翰同做的两个项目（中关村大地花园、朝阳北苑家和超市）都是这个模式，类似于定制；
·对于处理资产各种瑕疵方面，终端用户有需求但是缺能力，这是翰同看准的比较优势和切入角度；
·翰同不追求规模，我们就是深挖特殊机会，做好自己的机会型投资。
苏王两位是高和与翰同这两家知名国内GP的创始人，即便是针对同一个问题的回答，也呈现出了非常强烈的个人风格，个别观点甚至略显针锋相对。。。创始人的强烈个人风格，必然会映射到各自机构身上。
高和的风格，可以明显感受到，与翰同存在很大差异。
我也就此给陈总抛了一系列问题：
·城市更新业务是实际转冷了吗？
·高和是在坚守自己的初心还是在追逐风口转型？
·过往项目的资管这一块，有特别宝贵的经验和教训吗？
·你觉得私募地产基金这种形态是不是有明显的局限性？
以下是我梳理后的可公开部分。
02
资管能力不可或缺
是机构强化竞争优势的重点
陈总是从业20年以上的地产老兵，2010年在高和初创期就加入其中，一直负责投后和资产管理，全过程亲历了高和资本一路走来的各种探索与努力，对于这个话题，算是有比较深刻和持续的体会。
对高和这种市场化机构而言，唯一不变的，只有变化本身；跟随着市场变化，从最早期的散售导向演化到整体持有，从办公资产扩展到社区商业，10年多来，高和一直在结合市场趋势的变化积极调整自己的方向与策略。
而作为资管老大，陈总的重心从最初的定位+改造+销售，演化为定位+改造/开发+招商运营+协同退出，以他多年从事地产开发和存量改造的经验来说，无论是早期的几万平米资产的改造，还是最近的十万二十万平米的项目再开发，价值修复的难度并不是非常大，与投资团队的协同配合也在不断完善。
真正的难点，在于对市场趋势的深刻理解与敏捷应对。
拿高和资本最近的几个项目为例吧。
1.太阳宫爱琴海案例
太阳宫爱琴海项目，之前是家居卖场，后来被红星美凯龙旗下的爱琴海商业整体拿过去改成了购物中心，高和抓住了业主资金链紧张的时机，成功收购了该项目。
隔壁的项目也很知名，以前是太阳宫百盛百货商场，中融长河收购之后改造成了办公楼，并整租给了德国大众汽车。
东北三环区域，临近燕莎商圈，但确实缺乏高品质的办公楼。。。爱琴海项目由两栋楼构成，具备商业层高和大平层优势，而高和的设计巧妙解决了大进深和采光等问题，产品力相当了得，最初的客群定位瞄准了科技行业大客户。
所以，当听到那家TMT巨头整体拿下而且增加了不少定制化内容的消息时，我一点都不觉得意外。
2.清华五道口项目
最新的案例，是清华大学南门的火炬大厦，有家民企早年从清华科技园手里买下，但明显在运营上能力不足，再加上主业资金链出了问题，所以被金融机构逼着卖楼；这个故事很多朋友都知道，咱们就不展开了。。。
高和凭借自己的超常韧性，与外资对手一直在缠斗pk，最后苏老板大过年的堵着业主最终完成签约。卖方民企老板那边的股权有若干诉讼问题，处理起来有些复杂，吓退了不少的投资机构，所以说，高和牵头的这次收购，也属于典型的特殊机会投资。
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五道口号称宇宙中心，和中关村核心区（中-知-学）近在咫尺，紧邻清华，大量互联网巨头诞生于此，但是由于咱们之前反复讨论过的各种历史沿革原因，产业基础非常好，周边楼宇质量非常烂。。。真正高品质的空间，比较稀缺。
陈总带领资管团队，在项目交割后不久就锁定了几个大租户，目前整楼出租率已经干到了95%，而且科技类产业纯度较高，配得上他们在清华大学校门口的黄金区位。。。作为清华的云校友，我给高和点赞。 3.主线策略没有变 以上两个近期的案例，表明高和的策略整体保持了延续性，都是以特殊机会角度切入城市更新，而投资和资管这两个能力，是支撑这个策略的主轴。 投资方面，特殊机会含义更为广泛，不仅局限于狭义的不良资产；但强调在特定时间窗口内把握机会的能力，对于处理复杂交易的能力有较高要求。 资管方面，特殊机会项目对资管要求更高，需要在实质性介入之前，有可信赖、可操作但又保有一定弹性的内容解决方案。 4.资管策略在不断更新迭代 陈总在资管方面的思路，也是与时俱进，深刻洞察产业演进趋势，高度重视终端用户，主动靠拢行业前景和购买能力都比较强的科技类企业。 资管说到底就是用户导向，无论是叫办公楼，还是叫产业园，核心还是为产业发展提供载体，可以有自己的奇思妙想和无限创意，但需要收敛在一个集约框架之内，最终要归拢在满足用户需求这个主要矛盾上。 万变不离其宗。。。无论表象是地产公司，是私募基金，还是公募REITs，真正创造价值的核心点，在于资产管理。 03
关于社区商业
可能是高和的第二曲线？
最近，高和发布了《社区商业白皮书》。。。
对于社区商业，高和并不陌生，之前也做过一些尝试，比如与金茂合作的重庆社区商业类REITs，比如与中粮大悦城合作的北京大兴春风里。
而我的关注点，在于里面高和对自己战略方向的概况和表述： 之前的三维协同是“投资并购+资产证券化+创新内容投资”； 现在已经悄然调整为“投资并购+资产证券化+产业创新投资”。 看得出高和对于“产业”的重视程度在提升，不是着眼于内容的填充，而是更关注产业脉络的引导和创造；高和对于社区商业这个领域的分析，指向了1.5线城市的资产修复，算是“15分钟生活圈”政策鼓励下贴近民生的产业。 通读下来，整体感觉还是以特殊机会投资为导向：文中特意提到了高负债率开发商有折价出售的意愿，需要系统性解决方案；国内缺乏专业投资社区商业的资管机构，募集的竞争对手少。 清河之前对上海的社区商业关注过一段时间。。。 魔都的社区商业还是有一些网红项目的，但是还是单项目多一些，较少看到可以多项目连锁的。 我也与上海城区的社商之王乐坊、上海城乡结合部的社商之王冠海的负责人都做过交流，社区商业的资产管理难度有目共睹。。。 而最近很多商管公司做轻资产的业务也都很活跃，8-10万平米以上的区域型购物中心，市场已经足够拥挤，很多机构也侧重看3万平米以内的社区商业，肉眼可见，这个赛道，也变得越来越拥挤。 高和的主场是一线城市的商办类城市更新，也涉足了一些商业提升改造，已经有很多成功案例和资源积累；如果在社区商业领域进入1.5线城市，算是进入了一条半新的赛道。。。 是准备自己下场操刀资管，还是主要负责基金层面而把资管做适度外包，这份白皮书并没有透露太多实质性的内容。。。各种BP看多了，我看到赋能、私域之类的字眼就会下意识有点紧张。。。 对于这个问题，陈总表示，高和会与各个城市领先的头部运营机构合作，这样高和的资管，就相当于打造了一个开源的安卓系统，而非封闭的苹果iOS系统。 通过20多个项目的磨砺与积淀，高和这种“优势互补、合作共赢”的文化，已经从理念落实到项目实践上，与中粮、金茂、红星等国企民企，虽然体制各异、理念也未必全然一致，但无一例外都构建了共赢的合作关系，陈总觉得，这都是高和合作共赢“文化输出的成果。 04 资本属性才是核心 要做被长期信赖的资产管理人 至于私募基金这个形式是否适合做城市更新这个问题，陈总的回答也算是深入，形式不重要，期限很重要。 正如翰同王倩所讲，他们一般做3+2年的私募基金，顶多是改造+一个租约周期，中间如果改造周期的时间没有控制好，或者对市场周期的判断不准确，就会给资产管理带来非常大的压力；尤其是如果资金采取了结构化安排，压力会更大。 所以，问题的核心在于资本属性。 翰同的解决方案是终端用户导向，按需定制，这样基金层面承担的不确定性就低很多，资金期限短的问题就不大，只不过需要在投资时就把终端用户找好，压力大一点。 而高和的解决方案，是努力把资产打造成符合长线资本偏好的产品，投资的压力不小，但资管时间紧、任务重，压力感觉更大一些。 讲真，两家都属于国内纯民营背景地产基金GP领域的头部机构，策略各有优点，都有道理，只不过高和的更像是太祖长拳，而翰同的更像是咏春拳。 但不管是哪种GP机构，都是为资本的另类投资提供资产管理服务，而长线股性资金的缺位，一直是困扰国内这个行业发展的难题。 要想在市场中长期生存，就要熬得住寂寞、扛得住压力、坚持做“难而正确的事”，因为难能，所以可贵。 再次感谢陈总接受清河的专访，无限祝福。 也给那些无论顺境逆境都继续坚持的朋友们，送上一句：清风拂山岗，明月照大江。
